CONFLICTO DUEÑO .vs. GERENTE

Según el manual del correcto empresario, el gerente del lugar debería ser el que lleve las operaciones diarias (coucheado por la dirección de operaciones).

El o los dueños y presidente de la compañía debería alejarse de las tareas cotidianas y de las decisiones de rutina, para pensar y desarrollar una estrategia empresarial de mediano y largo plazo. (a eso se le llama trabajar POR TU MARCA)

Esto dicen los manuales en un mundo perfecto (EL DEBER SER).

Pero en la práctica, no siempre las dos partes respetan su rol y esto genera conflictos.

El presidente o dueños conocen cada uno de los hilos de la empresa claro y tienen mucho miedo de dejar de manejarlos y tomar las decisiones; así, aunque contrató a un gerente o responsable, sigue paseando por los pasillos dando contraórdenes.

El gerente intenta poner en marcha cambios operativos pero el presidente prefiere que se siga haciendo "como siempre", por costumbre o arraigados en el miedo.

El gerente intenta imponer un modelo de trabajo a los empleados, pero el presidente o socios no se lo permiten inconsientemente creando bandos entre los empleados y dividiendo al equipo.

Así, los cortocircuitos se hacen cada vez más evidentes, hasta que el gerente se cansa, se va y la compañía vuelve a quedar a la deriva... el presidente o socios vuelven a tomar el mando de las operaciones diarias, que en definitiva es lo que siempre quisieron inconcientemente (esto es algo muy común).

Estas actitudes por parte de los socios o presidente ponen un techo al crecimiento de la empresa.

Por eso, es importante prevenir estos conflictos, o repararlos antes de que estallen.

¿Cuándo contratar al gerente?

El origen de todo conflicto tiene que ver con las condiciones de contratación. "Las empresas nacen con una buena idea de un emprendedor, crecen y tocan un primer techo expansivo.

Ahí los propietarios toman amigos, conocidos, parientes y recomendados, y generan una estructura "peine" que los va ayudando en el día a día.

La empresa sigue creciendo, pero sin organizarse, hasta que en un momento tocan el segundo techo expansivo.

En ese momento, la empresa está conformada por unas pocas personas que le responden fielmente al dueño: en general, son conocidos suyos y empiezan a generarse luchas intensas por ver quién tiene más llegada al jefe.

Según un servidor, el momento ideal para contratar a un gerente es en el primer techo expansivo: cuando el dueño empieza a contratar a esa gente que lo ayuda. "Mientras él maneja la situación, puede tener empleados administrativos.

Si se le va de las manos, tiene que contratar un responsable, para poder seguir a cargo de la parte comercial y la visión estratégica".

El problema es que no siempre este jefe está dispuesto a delegar del todo. "Nosotros intentamos demostrarle que NO tiene que estar en el día a día, se puede dedicar a cosas que antes no podía. Puede dedicarse a lo estratégico, a tener reuniones comerciales o con inversores".

Prevenciones varias. Para poder generar todo esto, el presidente o dueños tienen que poder recibir reportes periódicos en los que pueda analizar la marcha de la empresa, de manera correcta. Y tener un sistema del tipo semáforo para que, cuando se enciendan luces amarillas, pueda intervenir antes de que llegue el rojo.

Entre el decir y el hacer

Una cosa es decir que se quiere delegar y otra cosa es realmente querer hacerlo.

Aquellos que se encargan de entrenar a presidentes para que se animen a dejar la operación diaria, analizan que suele haber un doble discurso en este tema.

El presidente tiene que ser muy cuidadoso, no desautorizar al gerente, escuchar lo que está pasando, nunca dar una contraorden.

En todo caso, si hay una diferencia, después se lo habla con él (en junta).

No se puede evitar que el presidente se meta y es bueno que lo haga. Pero con reglas bien claras (en la operación el que manda es el gerente).

Para evitar este roce, se debe establecer una metodología de trabajo consensuada, con un buen diagnóstico previo de la situación en la que se está inmerso y con los objetivos claros de hacia dónde va la compañía. "Tengo que definir cuáles son los corredores estratégicos de crecimiento y eso ayuda a fijar con grados de racionalidad los objetivos a fin de año, las metas estratégicas, los puntos de control para que el objetivo no sea una expresión de deseo... Si uno llega a eso y define un tablero de comando, la cosa tiende a ser mucho más fluida".

¿Me explico?.

Prevención: mantener reuniones semanales o mensuales, asegurarse el control de la compañía pero sin meterse en el día, fortaleciendo la autonomía del gerente, pero dejando en claro cuáles son sus límites y a quien reporta. (en este caso al director de operaciones NO AL PRESIDENTE O DUEÑOS)

Más allá del involucramiento o no del o los dueños, los cortocircuitos pueden llegar por distintos motivos. Uno es el contenido en sí de la gestión; y el otro, es el estilo de conducción. "Aparecen también aspectos de índole psicológica, emocionales, sentimentales, intereses personales, visión, sesgos culturales y cognitivos... Y todo esto va en constante evolución e interacción con los distintos estímulos del contexto empresarial, la relación entre jefe y subordinado, y las variables externas".

En términos muy personales.... Esto es un desmadre bien organizado. Pero se puede solucionar si ambos respetan sus roles.

Recuerda: Al final tienes 2 opciones:

Contrata a un profesional (que te anticipo no será barato) hazte a un lado y déjalo hacer su trabajo. O contrata al mas barato y que haga lo que tu quieras.

Felices Proyectos !!!